Quando pensamos em alguém com perfil para determinada profissão, normalmente estamos fazendo uma leitura sobre a maneira como aquela pessoa tende a agir.
Imagine uma situação simples: alguém passa mal em um ambiente público. Enquanto algumas pessoas ficam paralisadas ou procuram ajuda, outra imediatamente se aproxima, tenta entender o que está acontecendo, faz perguntas, organiza quem está ao redor e procura ajudar.
Talvez alguém diga:
"Essa pessoa leva jeito para ser médica."
Pode ser.
Mas existe uma diferença importante entre ter características compatíveis com determinada atuação e possuir as competências necessárias para exercê-la.
A pessoa do nosso exemplo pode demonstrar iniciativa, interesse genuíno pelo outro, capacidade de manter a calma e disposição para assumir responsabilidade. Isso, porém, não significa que possua conhecimentos sobre anatomia, fisiologia, diagnóstico, medicamentos ou procedimentos médicos.
Ela pode apresentar características de perfil compatíveis com determinadas atividades da profissão, mas não possui, necessariamente, as competências para exercê-la.
Essa distinção parece óbvia quando falamos de Medicina. Quando entramos no universo das vendas, porém, ela frequentemente desaparece.
Perfil e competência são coisas diferentes
Quando falamos em competência profissional, uma das abordagens mais conhecidas é representada pela sigla CHA:
- Conhecimentos: aquilo que a pessoa sabe;
- Habilidades: aquilo que ela sabe fazer;
- Atitudes: sua disposição para agir e colocar conhecimentos e habilidades em prática.
Competência, portanto, está relacionada aos recursos que uma pessoa mobiliza para desempenhar determinada atividade.
O perfil, por outro lado, procura responder a outra pergunta.
Ele está relacionado às características e tendências que fazem com que uma pessoa tenha maior predisposição para determinadas formas de atuação.
Em vendas, por exemplo, algumas pessoas sentem-se naturalmente mais confortáveis abrindo portas, abordando desconhecidos e buscando novas oportunidades. Outras preferem aprofundar relacionamentos existentes, acompanhar clientes e desenvolver negócios ao longo do tempo.
Não estamos falando, necessariamente, de quem vende melhor.
Estamos falando de formas diferentes de atuar comercialmente.
Por isso, uma distinção é fundamental:
O perfil indica como uma pessoa tende a atuar. As competências indicam os recursos que ela possui para desempenhar essa atuação.
Ter perfil não significa ter competência
Imagine um profissional que se identifica fortemente com uma atuação comercial voltada à conquista de novos clientes.
Diante de uma oportunidade, ele diz que prefere:
- abrir novos mercados;
- procurar clientes;
- iniciar contatos;
- enfrentar concorrentes;
- buscar novas oportunidades;
- conquistar novas contas.
Sua orientação parece bastante clara.
Ele apresenta características compatíveis com aquilo que poderíamos chamar de um perfil comercial Hunter.
Mas agora fazemos outra análise.
Como está sua capacidade de prospecção?
Como reage depois de receber vários "nãos"?
Mantém sua energia diante de ciclos difíceis?
Tem iniciativa para começar contatos sem depender constantemente do gestor?
Consegue transformar oportunidades em ações?
Possui disciplina e constância?
Se as respostas forem negativas, temos uma situação interessante:
O profissional pode apresentar um perfil compatível com Hunter sem possuir, naquele momento, todas as competências necessárias para desempenhar bem essa função.
Em outras palavras:
Ele pode pensar como Hunter sem ainda conseguir performar como Hunter.
E essa diferença é extremamente importante para a gestão de vendas.
O contrário também pode acontecer
Agora imagine outro profissional.
Ele possui excelente comunicação, é resiliente, disciplinado, organizado e consegue prospectar quando necessário.
Olhando apenas para suas competências, poderíamos concluir rapidamente:
"Temos um Hunter."
Mas quando observamos sua forma preferencial de atuação, percebemos outra coisa.
Esse profissional sente-se muito mais confortável desenvolvendo relacionamentos de longo prazo, acompanhando clientes existentes, identificando novas necessidades dentro da carteira e construindo confiança.
Ele sabe prospectar, mas essa não é necessariamente sua orientação predominante.
Talvez estejamos diante de alguém com características muito mais próximas de um perfil Farmer, que desenvolveu competências que lhe permitem também atuar em prospecção.
Isso nos leva a outra conclusão importante:
Possuir uma competência não significa possuir determinado perfil.
Pessoas aprendem. Pessoas treinam. Pessoas desenvolvem habilidades.
Experiência profissional também faz com que sejamos capazes de desempenhar atividades que não representam necessariamente nossa forma mais natural de atuação.
Por isso, competência e perfil precisam ser analisados conjuntamente.
Perfil também não é sinônimo de performance
Existe ainda uma terceira confusão bastante comum.
Identificar que alguém possui determinado perfil não significa afirmar que essa pessoa terá alta performance naquela função.
Um profissional pode apresentar forte orientação para prospecção e ter resultados comerciais ruins.
Outro pode demonstrar grande orientação para relacionamento e administrar mal sua carteira.
Um terceiro pode gostar de negociação e fechamento, mas ter dificuldade para conduzir uma negociação complexa.
Isso acontece porque performance é resultado de mais fatores do que perfil.
Conhecimento sobre produtos, experiência, treinamento, processos comerciais, liderança, ferramentas, mercado, motivação e competências específicas interferem diretamente nos resultados.
O perfil é uma peça importante desse quebra-cabeça.
Mas não é o quebra-cabeça inteiro.
Por que essa diferença importa para o gestor comercial?
Porque confundir perfil com competência pode levar a decisões ruins.
Imagine um gestor procurando um profissional para prospecção.
Durante o processo seletivo, encontra alguém extremamente comunicativo, expansivo, competitivo e entusiasmado com novos desafios.
A impressão pode ser imediata:
"Esse é meu Hunter."
Talvez seja.
Mas ainda precisamos descobrir se ele possui as competências necessárias para transformar essas características em resultados comerciais.
O mesmo acontece quando um vendedor já está dentro da equipe.
Se o gestor entende apenas que "Fulano não serve para prospecção", sua decisão pode ser substituí-lo ou transferi-lo de função.
Mas se o diagnóstico mostrar que existe aderência ao perfil e deficiência em determinadas competências, a decisão pode ser completamente diferente:
Desenvolvimento.
É exatamente aqui que separar perfil de competência deixa de ser uma discussão conceitual e passa a ter consequências práticas.
Diagnóstico muda a pergunta
Quando analisamos apenas resultados, geralmente perguntamos:
"Esse vendedor está performando?"
Quando analisamos perfil, podemos acrescentar:
"Essa função é compatível com sua maneira predominante de atuar?"
E quando analisamos competências:
"Quais recursos ele já possui e quais ainda precisa desenvolver para desempenhar bem essa função?"
São três perguntas diferentes.
E as respostas podem levar a decisões diferentes sobre seleção, treinamento, desenvolvimento, composição da equipe e distribuição das responsabilidades comerciais.
Um vendedor não precisa ser "consertado"
Esse raciocínio também muda a maneira como enxergamos desenvolvimento.
Se alguém apresenta um perfil comercial predominantemente voltado ao relacionamento, não significa que precise ser transformado em Hunter.
Da mesma maneira, identificar um perfil Hunter não significa que todas as competências associadas à prospecção estejam prontas.
O objetivo não deveria ser transformar todos os vendedores em um mesmo modelo ideal.
O objetivo deveria ser compreender:
- Quem é esse profissional?
- Como ele tende a atuar?
- Quais competências possui?
- Quais competências precisa desenvolver?
- E o que a função comercial exige dele?
Quando essas perguntas são respondidas conjuntamente, o desenvolvimento deixa de ser genérico.
Em vez de simplesmente mandar toda a equipe para um treinamento de negociação, prospecção ou relacionamento, torna-se possível identificar gaps específicos de desenvolvimento.
Perfil aponta a direção. Competência mostra a prontidão.
Essa talvez seja a maneira mais simples de compreender a diferença.
Imagine dois profissionais que apresentam forte orientação Hunter.
O primeiro possui alta resiliência, iniciativa, capacidade de prospecção, comunicação e disciplina comercial.
O segundo possui a mesma orientação comportamental, mas apresenta dificuldades justamente nessas competências.
Os dois podem ter características de Hunter.
Mas não estão igualmente preparados para desempenhar essa função.
É por isso que uma avaliação comercial mais completa não deveria terminar quando descobrimos o perfil do vendedor.
Na verdade, essa descoberta deveria iniciar uma segunda investigação:
Ele possui as competências necessárias para transformar esse perfil em performance?
Podemos resumir assim:
O perfil mostra como eu tendo a vender. As competências mostram o quanto estou preparado para vender dessa maneira.
E essa distinção abre uma nova possibilidade para a gestão comercial.
Em vez de simplesmente classificar pessoas, podemos compreender potenciais, lacunas e necessidades de desenvolvimento.
Porque descobrir quem o vendedor é importa.
Mas descobrir o que ele precisa desenvolver para performar melhor é o que transforma diagnóstico em gestão.