Imagine duas empresas contratando vendedores.
A primeira vende um serviço de consultoria empresarial de alto valor. O processo comercial pode durar meses, envolve diagnóstico, diferentes decisores, reuniões, construção de proposta e elevada personalização.
A segunda vende um produto relativamente simples, com decisão rápida, grande quantidade de oportunidades e pouca necessidade de customização.
As duas precisam de vendedores.
Mas será que precisam do mesmo tipo de vendedor?
Provavelmente não.
Esse é um dos erros mais comuns na estruturação de equipes comerciais: definir primeiro quem contratar sem compreender antes que tipo de venda precisa ser realizada.
Procura-se alguém comunicativo, persuasivo, ambicioso, com experiência comercial e "foco em resultados".
Tudo isso pode ser importante.
Mas existe uma pergunta anterior:
Que tipo de comportamento comercial o nosso modelo de negócio exige?
É justamente dessa pergunta que deveria partir a definição do perfil comercial.
Não existe o melhor vendedor. Existe o vendedor mais adequado à venda.
É comum ouvirmos frases como:
"Precisamos de um vendedor agressivo."
"Quero alguém que vá atrás."
"Precisamos de um excelente negociador."
"Quero alguém consultivo."
Mas essas características não são universalmente melhores.
Dependendo da operação, colocar um profissional extremamente orientado à prospecção em uma carteira que precisa ser desenvolvida durante anos pode ser um desperdício.
Da mesma maneira, colocar alguém cuja principal característica seja construir relacionamentos de longo prazo em uma operação que exige dezenas de abordagens e decisões rápidas diariamente pode gerar baixa produtividade.
O problema não está necessariamente no vendedor.
Pode estar na relação entre o perfil do profissional e a natureza da venda.
Por isso, antes de perguntar:
"Qual é o perfil do meu vendedor?"
talvez devêssemos perguntar:
Qual é o perfil de vendedor que esta venda exige?
Duas variáveis ajudam a entender a arquitetura comercial
Uma maneira prática de analisar diferentes operações comerciais é observar duas características: volume e complexidade da venda.
O volume está relacionado à quantidade de oportunidades, contatos, negociações ou transações que precisam ser realizadas.
A complexidade está relacionada ao esforço necessário para que uma oportunidade se transforme em negócio.
Quando cruzamos essas duas dimensões, encontramos quatro contextos comerciais diferentes:
| Baixo volume | Alto volume | |
|---|---|---|
| Baixa complexidade | Farmer | Closer |
| Alta complexidade | Challenger | Hunter |
Essa matriz não pretende dizer que apenas um tipo de profissional pode atuar em cada contexto.
Ela funciona como um modelo de referência para identificar qual orientação comportamental tende a ganhar maior importância diante das características predominantes daquela venda.
Farmer — baixo volume × baixa complexidade
Quando uma operação possui relativamente poucos clientes ou oportunidades e a venda apresenta menor complexidade, o desafio comercial tende a se deslocar da conquista constante para o desenvolvimento da relação existente.
Nesse contexto, perder um cliente pode custar muito mais do que deixar de conquistar uma oportunidade pontual.
Imagine uma empresa que trabalha com uma carteira relativamente estável de clientes recorrentes.
O produto já é conhecido.
O processo de compra não exige grande engenharia comercial.
O cliente não precisa ser convencido novamente do valor da solução a cada pedido.
O principal desafio passa a ser:
- manter a relação;
- acompanhar necessidades;
- garantir satisfação;
- realizar follow-up;
- identificar oportunidades adicionais;
- evitar perda da conta;
- ampliar o valor gerado ao longo do relacionamento.
É nesse contexto que uma orientação Farmer ganha força.
O Farmer cultiva.
Seu foco não está necessariamente em abrir dezenas de novas portas todos os dias, mas em fazer com que as relações comerciais existentes cresçam.
Isso pode ocorrer em distribuidores com carteiras consolidadas, fornecedores recorrentes, contratos de manutenção, determinados modelos B2B, contas estratégicas com baixa complexidade de recompra e operações nas quais retenção e expansão são fundamentais.
Aqui, relacionamento não significa apenas simpatia. Um bom Farmer precisa transformar relacionamento em resultado comercial.
Closer — alto volume × baixa complexidade
Agora aumente significativamente o volume.
Existem muitas oportunidades.
Os clientes entram constantemente.
O produto é relativamente fácil de compreender.
O ciclo de venda tende a ser curto.
Existem poucas pessoas envolvidas na decisão e a customização é pequena.
O principal desafio passa a ser outro: converter oportunidades em vendas com velocidade e consistência.
Esse é um ambiente bastante favorável ao Closer.
O Closer tende a ser orientado para avanço, decisão e fechamento.
Imagine operações nas quais dezenas ou centenas de leads entram no funil e precisam ser rapidamente atendidos, qualificados, conduzidos e convertidos.
A diferença entre um vendedor mediano e um excelente profissional pode estar na capacidade de:
- conduzir a conversa;
- identificar rapidamente a necessidade;
- comunicar valor;
- tratar objeções;
- negociar;
- pedir a decisão;
- fechar.
É comum encontrarmos essa dinâmica em determinadas operações de varejo, serviços padronizados, educação, vendas internas, assinaturas, produtos com geração constante de leads e outras situações nas quais existe grande quantidade de oportunidades e baixa necessidade de customização.
O Closer não precisa transformar cada negociação em um projeto.
Ele precisa transformar oportunidades em decisões.
Challenger — baixo volume × alta complexidade
Agora imagine o cenário oposto.
Existem poucas oportunidades.
Mas cada uma delas é relevante.
O ticket pode ser elevado.
A solução exige diagnóstico.
O cliente talvez nem compreenda completamente o problema que possui.
Diferentes decisores participam da compra.
A proposta precisa ser construída.
A venda pode durar semanas ou meses.
Aqui, simplesmente apresentar características e benefícios dificilmente será suficiente.
O vendedor precisa:
- compreender o negócio;
- fazer boas perguntas;
- analisar;
- construir argumentos;
- demonstrar impacto;
- questionar premissas;
- apresentar uma nova perspectiva.
É nesse ambiente que ganha força a orientação Challenger.
O Challenger não atua apenas perguntando: "O que você precisa?"
Muitas vezes, sua função é ajudar o cliente a perceber necessidades que ainda não estavam claramente formuladas.
Por isso, esse perfil tende a ganhar relevância em consultorias, projetos especializados, soluções empresariais complexas, tecnologia B2B, serviços profissionais, projetos customizados e vendas nas quais conhecimento e capacidade de diagnóstico interferem diretamente na decisão.
Em operações assim, quantidade de contatos pode ser menos importante do que qualidade da construção comercial. Uma única oportunidade pode justificar semanas de trabalho.
Hunter — alto volume × alta complexidade
Existe ainda o quadrante particularmente desafiador: alto volume e alta complexidade.
A empresa precisa gerar novas oportunidades constantemente.
Ao mesmo tempo, essas oportunidades não são simples.
Existe concorrência.
Há necessidade de prospecção.
Os clientes precisam ser identificados e abordados.
As soluções exigem argumentação.
As negociações podem envolver diferentes pessoas.
O ciclo não é necessariamente curto.
E perder ritmo na abertura de novas oportunidades pode comprometer o pipeline futuro.
É um ambiente que exige forte orientação Hunter.
O Hunter precisa procurar. Abrir portas. Enfrentar rejeições. Criar oportunidades onde elas ainda não existem. Manter intensidade comercial.
E, em operações complexas, não basta apenas conseguir uma reunião.
É preciso continuar avançando dentro da conta.
Por isso, alto volume combinado com alta complexidade tende a exigir profissionais com elevada energia de prospecção, resiliência, iniciativa, prontidão e capacidade de sustentar uma busca constante por novos negócios.
São contextos encontrados, por exemplo, em determinados mercados B2B altamente competitivos, vendas corporativas com grande universo de contas potenciais, expansão territorial, abertura de mercados e operações nas quais a empresa precisa simultaneamente gerar pipeline e conduzir vendas exigentes.
Volume não significa apenas quantidade de vendas
Existe um cuidado importante na utilização da matriz.
Quando falamos em volume, não estamos falando exclusivamente do número de negócios fechados.
Uma operação pode fechar relativamente poucos contratos e, ainda assim, exigir alto volume comercial.
Por quê?
Porque pode ser necessário prospectar centenas de empresas, realizar dezenas de contatos e gerar muitas oportunidades para chegar aos contratos efetivamente fechados.
Portanto, a pergunta não deveria ser apenas:
"Quantas vendas fazemos?"
Mas também:
Quanto esforço comercial precisamos colocar no mercado para gerar essas vendas?
Uma operação com baixa taxa de conversão e grande necessidade de prospecção pode apresentar uma exigência de volume muito maior do que o número final de contratos sugere.
Complexidade também não é sinônimo de preço
Da mesma forma, ticket elevado não significa automaticamente venda complexa.
Um produto caro pode possuir marca forte, demanda estabelecida, pouca customização e decisão relativamente simples.
Enquanto um serviço de valor menor pode exigir diagnóstico, diferentes interlocutores, adaptações e diversas etapas de aprovação.
A complexidade pode aumentar quando existem:
- múltiplos decisores;
- necessidade de customização;
- risco percebido elevado;
- impacto estratégico;
- conhecimento técnico necessário;
- ciclo de venda longo;
- integração com outros processos;
- necessidade de diagnóstico;
- dificuldade para demonstrar valor;
- mudança significativa para o cliente.
Preço pode aumentar a complexidade, mas não define sozinho uma venda complexa.
Uma empresa pode precisar dos quatro perfis
A matriz também não significa que toda empresa precise escolher apenas um perfil.
Pelo contrário.
Uma mesma organização pode possuir diferentes momentos dentro do processo comercial.
Imagine uma empresa B2B.
Um profissional pode ser responsável por abrir novas contas.
Outro realiza diagnóstico e desenvolve a solução.
Outro conduz etapas decisivas de negociação.
Depois da venda, outro profissional assume o desenvolvimento e a expansão daquela conta.
Podemos reconhecer orientações diferentes:
- Hunter → conquista
- Challenger → diagnóstico e construção da solução
- Closer → conversão e fechamento
- Farmer → manutenção, expansão e relacionamento
Em empresas menores, uma única pessoa pode precisar desempenhar várias dessas funções.
Em estruturas maiores, elas podem estar distribuídas entre profissionais ou áreas diferentes.
Hunter, Farmer, Closer e Challenger não precisam ser entendidos apenas como tipos de pessoas. Eles também ajudam a compreender diferentes demandas existentes dentro do processo comercial.
O erro de contratar primeiro e desenhar a venda depois
Imagine que uma empresa contrate um excelente Farmer para uma posição cuja principal responsabilidade seja abrir mercado.
O profissional pode ser competente. Pode possuir boa comunicação. Pode ter experiência. Pode até conseguir desempenhar a função.
Mas talvez a organização esteja exigindo diariamente um comportamento que não corresponde à sua orientação predominante.
Agora imagine o contrário.
Um Hunter extremamente orientado à conquista é colocado para administrar durante anos uma pequena carteira estável, na qual acompanhamento, organização, retenção e desenvolvimento das contas representam quase todo o resultado esperado.
Novamente, ele pode fazer.
A pergunta é:
Essa é a melhor utilização desse profissional?
Quando não existe clareza sobre a arquitetura comercial, problemas de desenho da função frequentemente são interpretados como problemas das pessoas.
O vendedor parece inadequado.
Talvez a inadequação esteja no encaixe entre pessoa, função e modelo de venda.
Descobrir o perfil necessário ainda não resolve o problema
Agora chegamos à conexão com perfil e competências.
Suponha que a análise da operação indique uma forte necessidade de Hunter.
Ótimo. A empresa já sabe melhor o que procurar.
Mas ainda faltam duas perguntas.
Primeiro: O profissional apresenta uma orientação comercial compatível com esse papel?
Segundo: Ele possui as competências necessárias para desempenhá-lo bem?
Porque alguém pode apresentar perfil Hunter e baixa resiliência.
Pode possuir orientação Closer e baixa capacidade de negociação.
Pode apresentar perfil Farmer e pouca disciplina de follow-up.
Pode ser Challenger e ter dificuldade de argumentação.
Por isso, podemos organizar o diagnóstico comercial em uma sequência:
Características da venda → Perfil requerido → Perfil do profissional → Competências → Gaps → Desenvolvimento
Essa sequência muda significativamente a gestão comercial.
Da arquitetura comercial ao desenvolvimento individual
A matriz de volume e complexidade responde: De que tipo de atuação comercial o negócio precisa?
A análise de perfil responde: Como esse profissional tende a atuar comercialmente?
A avaliação de competências responde: Ele possui os recursos necessários para desempenhar bem essa atuação?
E a análise dos gaps responde: O que precisa ser desenvolvido?
São níveis diferentes de uma mesma decisão.
Imagine que a empresa identifique necessidade predominante de Hunter.
Um vendedor apresenta alta aderência Hunter e competências altas.
Temos forte alinhamento.
Outro apresenta alta aderência Hunter, mas gaps relevantes de resiliência e prospecção.
Temos potencial e uma agenda clara de desenvolvimento.
Outro possui competências de prospecção, mas apresenta orientação predominantemente Farmer.
Temos capacidade, mas talvez seja necessário avaliar o custo comportamental de mantê-lo permanentemente naquela função.
Outro apresenta baixa aderência ao perfil e baixos resultados nas competências necessárias.
Talvez seja necessário discutir alocação, função ou composição da equipe.
O diagnóstico deixa de dizer apenas:
"Este vendedor é Hunter."
E começa a responder:
Esta operação precisa de Hunter; este profissional apresenta determinada aderência a esse perfil; estas são as competências que sustentam sua atuação e estes são os gaps que precisam ser desenvolvidos.
Essa informação é muito mais útil para a gestão.
A pergunta certa vem antes da contratação
Empresas frequentemente começam seus processos seletivos procurando "bons vendedores".
Talvez essa expressão seja genérica demais.
Antes de definir competências, experiência, características comportamentais ou até mesmo escrever a descrição da vaga, vale responder:
- Como nossa venda acontece?
- Precisamos gerar muitas ou poucas oportunidades?
- Nossa venda possui baixa ou alta complexidade?
- O vendedor precisa conquistar, cultivar, converter ou desafiar?
- Qual orientação comercial será mais exigida nessa função?
Só depois deveríamos perguntar:
Quem possui maior aderência a essa necessidade?
Porque não existe um vendedor ideal para todas as situações.
Existe um vendedor mais ou menos adequado àquilo que o negócio precisa realizar.
E talvez essa seja uma das principais mudanças de perspectiva na construção de equipes comerciais de alta performance:
Antes de procurar o melhor vendedor, descubra qual venda ele precisará realizar. A partir daí, perfil, competências, seleção e desenvolvimento deixam de ser decisões isoladas — passam a fazer parte de uma mesma arquitetura comercial.