Você tem perfil Hunter, Farmer, Closer ou Challenger —
mas tem as competências necessárias?

Descobrir o próprio perfil comercial costuma gerar identificação imediata.

"Eu sou Hunter."

"Meu jeito é muito mais Farmer."

"Eu sou Closer. Gosto mesmo é de negociação e fechamento."

"Meu perfil é Challenger. Preciso entender o problema antes de vender."

Essas identificações são úteis. Elas ajudam a compreender como diferentes profissionais tendem a responder às situações comerciais e por que vendedores submetidos às mesmas condições podem agir de maneiras completamente diferentes.

Mas descobrir o perfil é apenas parte do diagnóstico.

Existe uma segunda pergunta, talvez ainda mais importante:

Você possui as competências necessárias para desempenhar bem o perfil comercial com o qual se identifica?

Porque uma coisa é tender a agir como Hunter.

Outra é ter competência para ser um bom Hunter.

Essa diferença é fundamental para transformar uma avaliação de perfil em uma ferramenta de desenvolvimento profissional.

Perfil comercial e competência não são a mesma coisa

No CVAT Sales, Hunter, Farmer, Closer e Challenger representam diferentes orientações de atuação comercial.

De maneira simplificada:

• Hunter tem sua atuação orientada à conquista e à busca de novas oportunidades;
• Farmer é orientado ao relacionamento, à manutenção e ao desenvolvimento de clientes;
• Closer apresenta maior orientação à conversão, negociação e fechamento;
• Challenger tende a atuar por meio da análise, argumentação, diagnóstico e construção de soluções.

Nenhum desses perfis é, isoladamente, melhor do que os demais.

Eles respondem a necessidades comerciais diferentes.

O problema começa quando interpretamos o perfil como se ele fosse um certificado de competência.

Não é.

Um profissional pode apresentar forte orientação Hunter e ter dificuldade para prospectar.

Pode apresentar perfil Farmer e fazer pouco follow-up.

Pode ser Closer e ter baixa capacidade de negociação.

Pode apresentar orientação Challenger e ter dificuldade para construir argumentos ou compreender profundamente as necessidades do cliente.

Por isso, uma avaliação comercial precisa responder a duas perguntas diferentes:

Como esse profissional tende a vender?

e

Ele possui as competências necessárias para vender bem dessa maneira?

O Hunter que não consegue caçar

Imagine um vendedor que prefere trabalhar com novos clientes.

Ele gosta da ideia de abrir mercados, conquistar contas e iniciar novas relações comerciais. Quando recebe uma carteira pronta, rapidamente começa a pensar em quem ainda poderia comprar.

Diante de situações hipotéticas de vendas, suas escolhas demonstram claramente uma orientação Hunter.

Agora imagine que, ao analisarmos suas competências, encontramos outra realidade.

Ele apresenta dificuldade em iniciar contatos.

Sente-se muito afetado pela rejeição.

Depois de algumas negativas, reduz significativamente sua atividade comercial.

Precisa ser constantemente estimulado pelo gestor.

Procrastina a prospecção.

Tem dificuldade para manter consistência.

Temos uma contradição?

Não necessariamente.

Podemos estar diante de alguém que possui orientação Hunter, mas ainda não desenvolveu suficientemente algumas das competências necessárias para transformar essa orientação em performance.

Ele sabe para onde quer ir.

Ainda não possui todos os recursos para chegar lá.

Esse diagnóstico é muito mais útil do que simplesmente classificá-lo como "Hunter" ou "não Hunter".

O Farmer que gosta de relacionamento, mas não cultiva a carteira

O mesmo pode acontecer com um Farmer.

Imagine um profissional que valoriza vínculos de longo prazo, prefere trabalhar com clientes conhecidos e sente satisfação em acompanhar sua evolução.

Seu perfil aponta fortemente para uma orientação Farmer.

Mas o desempenho cotidiano mostra problemas:

• não registra adequadamente os contatos;
• esquece retornos;
• não planeja a evolução das contas;
• faz pouco acompanhamento;
• não identifica novas oportunidades dentro da carteira.

Ele gosta de relacionamento.

Mas relacionamento comercial exige competência.

Ser Farmer não significa apenas ser simpático, disponível ou gostar de conversar com clientes.

É necessário transformar relacionamento em gestão da carteira.

Por isso, competências como planejamento, acompanhamento, follow-up, liderança da relação e disciplina comercial podem determinar se a orientação Farmer se transforma ou não em resultado.

O Closer que quer fechar, mas não consegue conduzir a negociação

Também encontramos profissionais altamente orientados ao resultado imediato.

Eles gostam do momento da decisão.

Sentem-se estimulados pela negociação.

Querem avançar etapas e chegar ao "sim".

São características compatíveis com uma orientação Closer.

Mas querer fechar não significa saber fechar.

Um vendedor pode ter forte orientação Closer e, ao mesmo tempo, apresentar dificuldades para:

• construir argumentos;
• lidar com objeções;
• comunicar valor;
• negociar sem simplesmente conceder descontos;
• influenciar a decisão;
• manter equilíbrio emocional diante da pressão.

Nesse caso, novamente, o perfil indica uma direção.

As competências mostram o grau de prontidão do profissional para percorrê-la.

O Challenger que entende muito, mas não consegue desafiar o cliente

O Challenger apresenta outro tipo de desafio.

É comum encontrarmos profissionais que gostam de compreender problemas, analisar cenários e construir soluções.

Eles fazem perguntas.

Querem entender o negócio do cliente.

Não se satisfazem em simplesmente apresentar um produto.

Existe uma orientação clara para uma venda mais analítica e consultiva.

Mas isso também não garante competência.

Um profissional pode compreender profundamente um problema e não conseguir transformar sua análise em argumentação comercial.

Pode ter conhecimento técnico e baixa capacidade de influência.

Pode identificar a melhor solução e não conseguir comunicá-la.

Pode querer desafiar a visão do cliente, mas não possuir empatia suficiente para fazê-lo sem criar resistência.

Um bom Challenger não é simplesmente alguém que "sabe muito".

É alguém capaz de utilizar conhecimento, análise, argumentação, planejamento e compreensão do cliente para modificar a percepção sobre um problema e construir uma solução comercial.

Mais uma vez: perfil e competência precisam caminhar juntos.

Quatro situações possíveis

Quando cruzamos a aderência ao perfil com o nível das competências necessárias, surgem quatro situações bastante diferentes:

Essa matriz ajuda a interpretar o resultado de maneira muito mais rica.

Alta aderência + competências altas: prontidão

É a situação de maior alinhamento.

O profissional apresenta características compatíveis com aquela forma de atuação e, ao mesmo tempo, possui competências que sustentam seu desempenho.

Um Hunter que gosta de prospectar e demonstra resiliência, iniciativa, prontidão e capacidade de buscar novas oportunidades é um exemplo.

Existe alinhamento entre predisposição e capacidade.

Alta aderência + competências baixas: potencial a desenvolver

Talvez seja uma das situações mais importantes para um gestor.

O profissional demonstra orientação compatível com a função, mas ainda apresenta gaps nas competências necessárias.

Isso não significa necessariamente erro de perfil.

Pode significar necessidade de desenvolvimento.

Em vez de concluir:

"Ele não serve para isso."

a pergunta passa a ser:

O que precisamos desenvolver para que ele consiga transformar seu perfil em performance?

A mudança parece pequena, mas altera completamente a intervenção gerencial.

Baixa aderência + competências altas: capacidade desenvolvida

Essa situação também é muito interessante.

Um profissional pode ter aprendido a desempenhar determinadas atividades muito bem, mesmo que elas não correspondam à sua orientação predominante.

Um Farmer experiente, por exemplo, pode ter desenvolvido excelente capacidade de prospecção.

Ele consegue prospectar. Pode até apresentar bons resultados.

Mas talvez essa atividade exija dele mais esforço do que a gestão e expansão de uma carteira existente.

Aqui encontramos uma distinção importante:

Ser capaz de fazer alguma coisa não significa necessariamente preferir trabalhar dessa maneira.

Experiência, treinamento e necessidade profissional desenvolvem competências.

Por isso, olhar apenas para competências também pode produzir uma leitura incompleta do vendedor.

Baixa aderência + competências baixas: baixa aderência

Quando tanto o perfil quanto as competências apresentam baixa aderência às exigências de determinada função, temos um sinal mais forte de desalinhamento.

Imagine colocar alguém que não apresenta orientação para conquista de novos negócios, possui baixa resiliência à rejeição, pouca iniciativa para prospecção e dificuldade para iniciar contatos em uma função praticamente dedicada à abertura de mercado.

Treinamento pode ajudar?

Certamente.

Mas talvez a primeira pergunta devesse ser outra:

Essa é realmente a função comercial mais adequada para esse profissional?

Nem todo problema de desempenho é um problema de treinamento.

Alguns são problemas de alocação.

O diagnóstico deixa de rotular e começa a desenvolver

Essa distinção é particularmente importante porque ferramentas de perfil podem facilmente se transformar em ferramentas de rotulação.

"Você é Hunter."

"Você é Farmer."

"Você não tem perfil de Closer."

Esse não deveria ser o objetivo.

Um bom diagnóstico comercial precisa ajudar a responder:

• Onde essa pessoa tende a performar melhor?
• Quais competências já sustentam essa atuação?
• Quais competências precisam ser desenvolvidas?
• Quais atividades comerciais podem exigir maior esforço?
• E o quanto isso é compatível com aquilo que a empresa precisa?

Nesse momento, o resultado deixa de ser apenas descritivo.

Ele passa a ser prescritivo.

Não apenas mostra quem o profissional é.

Ajuda a indicar o que fazer a partir dessa informação.

"Sou Hunter" é o começo da conversa, não o final

É natural que profissionais queiram saber qual é seu perfil.

As categorias ajudam a organizar a compreensão e facilitam a comunicação.

Mas existe um risco quando paramos nessa resposta.

Imagine dois vendedores classificados como Hunter.

O primeiro apresenta alta capacidade de prospecção, resiliência emocional, iniciativa, prontidão e consistência.

O segundo apresenta resultados baixos justamente nessas competências.

Os dois podem compartilhar uma orientação comercial semelhante.

Mas dificilmente terão o mesmo desempenho.

É por isso que dizer apenas "os dois são Hunter" oferece pouca informação para um gestor que precisa tomar decisões.

Precisamos de uma segunda camada.

Que Hunter é esse?

• Quais são seus pontos fortes?
• Onde estão seus gaps?
• O que precisa ser desenvolvido?
• Em quais contextos comerciais tende a apresentar melhor desempenho?

Da classificação para o plano de desenvolvimento

Essa é uma das principais vantagens de combinar perfil e competências.

Imagine que determinado vendedor apresente alta aderência ao perfil Hunter, mas baixa resiliência.

Temos um alvo de desenvolvimento.

Outro apresenta orientação Farmer, mas baixa capacidade de planejamento e acompanhamento.

Outro alvo.

Um Closer apresenta boa comunicação e influência, mas dificuldade em negociação.

Outro alvo.

Um Challenger apresenta excelente capacidade analítica, mas baixa empatia.

Novamente, temos uma informação que pode ser transformada em desenvolvimento.

Em vez de oferecer o mesmo treinamento para toda a equipe, torna-se possível trabalhar gaps específicos associados à atuação comercial de cada profissional.

O desenvolvimento deixa de ser genérico e passa a ser direcionado.

Perfil mostra a tendência. Competência mostra a prontidão.

Essa distinção pode ser resumida de maneira bastante simples:

Um não substitui o outro.

Analisar apenas o perfil pode gerar rótulos.

Analisar apenas competências pode ignorar a forma predominante de atuação do profissional.

Quando os dois são analisados conjuntamente, começamos a compreender não apenas quem é o vendedor, mas também o que ele precisa desenvolver para alcançar melhor desempenho.

E ainda falta uma pergunta.

Talvez a mais importante para a empresa:

Esse é o perfil de vendedor que o nosso modelo comercial realmente precisa?

Porque podemos ter um excelente Hunter dentro da equipe.

Mas e se o negócio precisar predominantemente de Farmers?

Ou encontrar um ótimo Challenger para uma operação que exige alto volume e velocidade de fechamento?

É nesse momento que deixamos de olhar apenas para o profissional e passamos a analisar a arquitetura da venda.

E essa é a próxima etapa da discussão.